美國質(zhì)量管理體系的建立。
自泰羅在其科學(xué)管理體系中提出質(zhì)量管理以來，美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎4個階段。質(zhì)量管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們的管理思想和措施與各自的文化結(jié)合，形成了各具特色的質(zhì)量管理模式，稱之為“美國質(zhì)量管理模式”。
美國質(zhì)量管理方法主要是全面質(zhì)量管理，它是上世紀(jì)60年代初期由通用電氣公司的工程師費根鮑姆創(chuàng)立的，其基本內(nèi)容是：企業(yè)全體員工及其有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品。
美國質(zhì)量管理當(dāng)然有其不一樣的特點。一是強調(diào)質(zhì)量專家的作用；二是加強檢驗部門與質(zhì)量管理部門建設(shè)；三是重視質(zhì)量成本的分析；四是強調(diào)關(guān)鍵因素的控制；五是廣泛應(yīng)用質(zhì)量管理新技術(shù)。
而今天的美國企業(yè)，早已不再僅僅將質(zhì)量這一概念看成簡單的產(chǎn)品性能，而是認(rèn)為質(zhì)量管理的目標(biāo)是“顧客滿意”。在以顧客滿意為目標(biāo)的質(zhì)量管理觀念中，質(zhì)量的特性包括性能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟(jì)性五大特性。除了事后檢驗，美國企業(yè)為了改善產(chǎn)品的五大特性，而倍加注重生產(chǎn)工序中的預(yù)防，主張把質(zhì)量問題控制在產(chǎn)品形成之前。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷的幾個階段。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷了三個階段：早期主要依靠操作者的技術(shù)；其后主要依靠事后檢驗；現(xiàn)在則是以預(yù)防為主。
第一，美國企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量。美國企業(yè)界認(rèn)為：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，消費者有自己的選擇權(quán)，這就是向生產(chǎn)者投“貨幣選票”，為了吸引這些選票，企業(yè)必須盡量了解消費者需求，降低成本，提高質(zhì)量。
第二，美國企業(yè)強調(diào)質(zhì)量的綜合特性。他們認(rèn)為質(zhì)量特性主要包括性能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品應(yīng)該融這五大特性于一身，產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該是這些特性的總和。
再次，美國企業(yè)推崇“以預(yù)防為主”的觀念。他們雖然也注意成品的檢驗，但更注重工序過程中的預(yù)防，把質(zhì)量問題控制在產(chǎn)品形成之前。
第四，美國企業(yè)特別注重質(zhì)量指標(biāo)的完成。他們將質(zhì)量指標(biāo)分解得很細(xì)，落實到每道工序和每個人，產(chǎn)品要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗，追求100%的合格率。
美國企業(yè)如何運用質(zhì)量管理？
美國是一個重視創(chuàng)新，重視管理的國度。且由于美國文化強調(diào)個人成就，帶有很強的個人英雄主義傾向。與之相應(yīng)的美國企業(yè)的質(zhì)量管理也十分重視組織中的個體對質(zhì)量所承擔(dān)的責(zé)任。這也就形成了美國質(zhì)量管理的一大特點——新的質(zhì)量管理理念總是與責(zé)任到人的質(zhì)量管理制度和規(guī)范相配套。
第一，美國企業(yè)極其重視高層管理人員的質(zhì)量責(zé)任。企業(yè)高層管理者不僅要接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，而且將個人收益與質(zhì)量管理成果掛鉤。有些企業(yè)高管的工資、紅利和其他獎勵均需視其質(zhì)量管理成果而定，有些企業(yè)高管的質(zhì)量管理成果在工資、紅利和其他獎勵中占比高達(dá)40% 。
第二，質(zhì)量管理專家和質(zhì)量經(jīng)理在美國企業(yè)的質(zhì)量管理工作中居于核心地位。質(zhì)量管理權(quán)利相對分散。企業(yè)中的各個部門在質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量專家的指導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)，出現(xiàn)普遍性問題時才向上級部門報告。如此一來，各個層級在質(zhì)量管理中的權(quán)責(zé)劃分較為清晰，可以在一定程度上避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。
第三，美國企業(yè)通常會設(shè)立專門的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量促進(jìn)委員會、可靠性委員會等。除了上述常設(shè)機(jī)構(gòu)，也會因特定目的設(shè)立臨時質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。比如福特汽車為生產(chǎn)專用設(shè)備而成立的臨時工作小組等。
美國波多里奇獎
20世紀(jì)80年代后，物美價廉的日本產(chǎn)品給美國企業(yè)的質(zhì)量管理敲響了警鐘。美國企業(yè)界在危機(jī)中開始探尋日本的質(zhì)量管理之道，并很快發(fā)現(xiàn)日本在借鑒美國的全面質(zhì)量管理思想的同時結(jié)合了自身文化特色。
全面質(zhì)量管理，最初由通用電氣公司工程師費根鮑姆創(chuàng)立。他強調(diào)企業(yè)全體員工在質(zhì)量管理過程中的協(xié)同作用。日本文化中的合作精神正好順應(yīng)了全面質(zhì)量管理中的協(xié)同需求。
為了學(xué)習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗。美國政府于1987年設(shè)立了馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎（簡稱波多里奇獎）。該獎項的核心是“定點超越”。超越的目標(biāo)分別是自身同期指標(biāo)和行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)兩個部分。前者是分析本企業(yè)與歷史同期相比取得的進(jìn)步和成就，后者是不斷將本企業(yè)業(yè)績與同行標(biāo)桿企業(yè)業(yè)績相比較，找到差距并迎頭趕上。
馬克姆波·里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立，使許多企業(yè)紛紛比照獲獎?wù)哒也罹?，然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀(jì)90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會2002年的調(diào)查報告顯示，自1988年到2002年，波多里奇獎為美國帶來了246億美元的收益。據(jù)美國商務(wù)部國家標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)局估算：政府每投入1美元用于推廣波多里奇獎，就可以獲得207美元的收益。
2003年的波多里奇獎獲獎?wù)卟ㄒ麸w機(jī)公司服務(wù)支持部，自1999年到2002年，銷售收入年平均增長率超過70%。自1999年起，波音飛機(jī)公司服務(wù)支持部達(dá)到了特殊項目的產(chǎn)品和服務(wù)可以在3天以內(nèi)完成，遙遙領(lǐng)先于需要40天的競爭對手。波音飛機(jī)公司服務(wù)支持部認(rèn)為，流程管理是產(chǎn)生高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，并能夠持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵因素。公司有一套被稱為跨接流程管理的方法。這個方法吸收了波多里奇國家質(zhì)量獎獲獎標(biāo)準(zhǔn)的主要精神。它是一個七步流程，開始于定義流程，結(jié)束于實施改進(jìn)。一個被稱為“工具箱”的結(jié)構(gòu)，將波音飛機(jī)公司服務(wù)支持部的審核、流程管理、流程改進(jìn)等方法融為一體。
此外，波音飛機(jī)公司服務(wù)支持部利用企業(yè)策劃流程，有效地展開其戰(zhàn)略和計劃。企業(yè)策劃流程包括四個流程因子（關(guān)鍵數(shù)據(jù)和事實、戰(zhàn)略、計劃、執(zhí)行）及10個規(guī)定的步驟。關(guān)鍵的參加者和負(fù)責(zé)人，來自于高層管理者和業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略策劃、事業(yè)部等各部門理事會。帶有時間表的行動計劃方案，由業(yè)務(wù)和部門理事會制定。
由波音飛機(jī)公司服務(wù)支持部的例子，我們不難看出，美國企業(yè)質(zhì)量管理觀念中的質(zhì)量觀是涉及到公司全員和全局運營的大質(zhì)量觀。其在追求質(zhì)量改進(jìn)過程中實施的不僅是簡單的質(zhì)量指標(biāo)，更有一整套與之相適應(yīng)的制度和流程。
值得注意的是，經(jīng)過20余年發(fā)展，波多里奇獎所倡導(dǎo)的質(zhì)量觀已經(jīng)由過去單純的“提高產(chǎn)品和服務(wù)”逐步演變?yōu)椤疤岣哒w經(jīng)營績效”。據(jù)稱，波多里奇獎辦公室一直希望把獎項名稱變更為“國家卓越績效獎”，但因涉及國會立法等復(fù)雜程序，至今未能更名。
【來源】質(zhì)量與認(rèn)證
【整理】TACRO
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